春天的雨后，天空中露出一缕阳光，洒在刚开出嫩芽的树叶上，空中飘着细微的雨水夹杂着树叶的青草味，令人心旷神怡。我走进SOHO广场的一家咖啡店，挑了一个外面沿街的位置坐着，等着励志公司的王晓羚（Susan）的到来。

励志公司是一家世界500强的跨国医药公司，其产品领域分布在肿瘤、神经、内分泌、抗感染以及心血管领域，而且这些领域的产品也已经进入了中国市场。而Susan是三年前从一家著名的商学院MBA毕业后加入该公司，担任内分泌产品事业部的HRBP团队负责人的工作，该HRBP团队一共有6位HRBP成员，而内分泌事业部共有1000多名员工，分布在全国各地。 Susan日常工作向该事业部的总经理Michael汇报，HR条线向中国区总部的HR副总裁Charles汇报。Michael是一位经验非常丰富的总经理，他十八年之前加入公司后，从业务代表这个职位做起，曾经在业务部门（销售）、市场部门工作，做过地区经理、区域经理、市场部产品经理、区域业务总监、市场部产品组总监、人力资源部门组织发展(OD)总监等工作。而Charles也是一位有着非常丰富HR工作经验的职业经理人，Charles二十年之前加入励志公司的时候，是工厂的一位人力资源专员，在过去二十年，他在公司的人力资源部门的不同板块都工作过，同时，也做过不同的事业部HRBP工作。

两个星期之前，与Michael见面沟通，主要是讨论怎样为他的高管团队（区域业务总监、市场协调总监、医学协调总监等）做一个两天的领导力课程，而且，这个培训，他也会邀请市场部、医学部、财务、销售培训以及HRBP等相关层级的人员共同参加，其目的是：第一，提升大家有关团队领导力以及跨团队沟通和协调的能力；第二，提升大家的团队合作意识；第三，创造一个业务部门与各相关支持部门人员的团建氛围。而后在Michael的建议下，也与Charles沟通和交流，进一步理解这个培训怎样与公司人力资源部门已经实施两年多的高管胜任能力模型及相关系列培训有机结合。当时的这两个沟通，Susan也都全程参加了，她也非常清楚和理解Michael的需求以及公司已经实施的高管胜任能力模型项目及相关系列培训。

今天与Susan见面，也是想与她一起对于已经拟定好的两天课程大纲做一个沟通和交流，同时，也为确定后续培训等细节做好准备。当然，在这之前也已经把该培训的大纲给到了Michael和Charles，他们也没有提出异议，都觉得挺好的， Michael说具体的事宜和安排由Susan来负责。

“Hansen，下午好！”Susan的一声问候，把我从思绪中带出来。

“你好，Susan，请坐。怎么样，最近还顺利吗？”

“不顺利，太累了。”Susan回答道。

“Hansen，你知道吗，我觉得Michael在这个时候开设这个培训太重要了，他下面的那几个高管真的是不把HR放在眼里，总是给我们HR暴雷，很多时候又不愿听我们给的意见和建议，到最后解决不了了，又把一堆问题扔给我们HR，哎！我们HR跟在这帮高管后面替他们擦屁股都来不及呀！”

听完Susan的抱怨，我只是微笑着问道：“ Susan，有关两天领导力培训的课纲你看了吗？有何建议？”

“我看过了，我在想你是否能够再提供一版课纲？内容与这稿不一样。”Susan回答道。

“嗯，为何呀？是因为这个课纲没有涵盖你们的要求吗？还是说Michael又有了新的想法？或者是Charles有些不同的观点？”我很诧异地看着Susan。

“是这样的Hansen，我在想是否可以给Michael有更多的选择？当然，我也要去问问我HR老大Charles的意见，所以，我在想如果多一个课纲或许会更好些。”Susan带着一丝得意的微笑说着。

我微笑着看着Susan 问道：“Susan，请问你是否仔细看过我的这份课纲？第二，我两个星期之前分别与Michael和Charles见面的时候你也在，你是否听清和理解了他们两位对于这个培训的要求和期望；第三，目前提供的这份课程，已经完全涵盖了Michael和Charles对于两天课程的详细要求以及期望值；第四，在提供这份课纲之前，我还与Michael下面的几位高管以及市场、医学部门将要一起参加培训的几位高管都做了电话访谈，最后才形成了这份课纲，而且我邮件发给你的时候也一并抄送给了Michael 和 Charles，所以，我不清楚你还希望给他们怎样的课纲来选择？而且，你也知道，他们两位都是非常忙的，你这个想法是不错，只是你在没有仔细看完这份课纲的时候就提出这样的想法，你觉得你是否真正意义上做到了HRBP的职责？”

“啊，你访谈过哪些高管了？我咋不知道？课纲Michael和Charles都收到了吗？”Susan一脸惊讶地看着我。

“是呀，因为我电话、微信你，估计你忙着，也没回我，那我只能直接找Michael，他让秘书帮我安排了所有的访谈。”

“Hansen，既然你访谈过那些高管，你觉得他们咋样？”Susan 带着一脸期望的眼神望着我。

“Susan，在我回答你的问题之前，你能否告诉我：刚才你说Michael 在这个时候开设这个培训太重要了，请问你为何这样认为？另外，你说那几个高管不把HR放在眼里，总是给你们HR 暴雷，很多时候都不听你们给的意见，到最后解决不了了，又把一堆问题又扔回给你们HR，你们HR跟在这帮高管后面替他们擦屁股都来不及呀！是何事情？他们为何不听你们HR的建议？最终爆了啥雷？”听完我的问题后，Susan看着我不知该怎样回答。

我接着又问道：“Susan，上次我们见面的时候我了解到你加入励志公司已经三年了，而且，这三年你一直担任内分泌产品事业部的HRBP团队负责人的工作，请问在这三年中，你与业务部门一线的业务员、主管、经理和区域总监共同跑业务有几次？”

“Hansen，我与他们跑业务的，而且我也会要求我团队的同事也与业务员跑业务的。”我还没问完问题，Susan已经急忙回答了。

“噢，非常好呀，请问你在与他们跑业务的时候，你是否了解一线主管、经理包括区域总监最需要你们HR怎样的支持和帮助？包括我刚才的问题：他们为何不接受你们HR的建议，还经常给你们暴雷，请问都是些什么雷？最后的结果又是如何的？另外，你是否知道你们这个内分泌领域的产品是治疗哪类疾病的？”

“我们这个内分泌领域的产品是治疗糖尿病的。”Susan又抢着回答我还没有问完的问题了。

“OK，那么Susan，能否告诉我你们产品是治疗糖尿病I型还是II型？是口服还是针剂？另外，能否告诉我拜耳公司的拜唐萍是你们的竞争产品吗？全球最大的胰岛素产品公司，丹麦的诺和诺德的产品诺和灵以及诺和锐是你们的竞争产品吗？是治疗I型还是II型糖尿病的？是口服还是针剂？还有，赛诺菲、默沙东、阿斯利康等这些公司是否也有类似产品？国内的企业又有哪些也生产治疗糖尿病的产品？国内产品与进口产品在治疗领域的疗效和效果又有怎样的差异？另外，请问你们的产品是否列入国家医保范畴了？是否集采成功了？你是否知道前两年国家对于医药公司采取的二票制是指啥？”

当我把这些问题抛给Susan的时候，Susan一脸无神地看着我，没有任何反应，过了一会，她尴尬地笑着说“Hansen，我还真回答不了你的这些问题，说实在的，我们HR每天非常忙，你问的这些问题我觉得还不是我们HR目前最重要的工作之一。”

“可是，Susan，刚才你说你与业务员会一起跑业务，那这些问题怎么会回答不了？你说HR很忙，我刚才的问题不是最重要的工作之一，请问HR最重要的工作是啥？”我接着继续问道。

诸位，当你读到这里的时候，我不清楚你会对这位HRBP负责人Susan作何评价？

作为一个事业部HRBP的负责人，竟然回答不了这些问题，而且，还认为是最不重要的工作之一，那就请问：什么样的工作才是HRBP最重要的工作？一个HRBP如果对于自己所支持的事业部的业务都不清楚、不理解，那你又如何提供给业务部门所需要的支持和帮助？

诸位，你们觉得Susan是一位合格的HRBP吗？她能理解业务所面临的挑战吗？能给业务带来什么价值？能为业务部门提供所需要的服务吗？

另外，谈到理解业务，我也曾经遇到过这样一位HR总监，我们暂且称其为Fiona 黄。其在一家生物创新医药公司担任HRD的职位，有一段时间，他们公司的考勤情况不是很理想，就是每天总有些员工进公司时忘记打卡（在考勤系统上）， HR负责考勤的同事每天就要追着未打卡的同事补打卡，可是，HR又设定了这个补打卡必须是该部门最高管理者（也就是只有VP级别及以上者）才有权限批准，这样一来，每天负责考勤的这个HR同事既要追着未打卡的同事补打卡，又要追着那些最高管理者在系统里批复，搞得公司里的员工和管理者为打卡而奔波，他们的首席科学官问Fiona：“我的团队都是搞研发的，你们HR搞的这套考勤制度对他们有何意义？再说了，即便是要补打卡，为何都要到我这里批准？我下面两百多个研发员人，我一个首席科学官，每天都干这个活，公司不要亏死的呀。”

而这位HRD Fiona 黄也总是为每天的考勤而烦恼。她问我：“Hansen，每天这些未打卡同事的上级总是不及时或者忘记在系统里批复，如果HR不去追，到月底算工资的时候怎么办？有什么办法可以让这些高管重视考勤呢？”

而我听完和了解了HR所设立的这样一个考勤系统后，我只是问Fiona 黄几个问题：

第一，HR所设立的考勤制度是为了达到什么目标或结果？是否有更合适的考勤方法？第二，为何要对研发人员设立考勤？其目的是什么？第三，为何审批权限一定要在部门负责人而不是员工的直接主管？第四，HR有一位同事全职负责考勤是否有些奢侈？

而Fiona听完我的问题后不加思考的就回答到：“Hansen，如果公司没有考勤，月底怎样算员工工资？而且，考勤也是老板要求的，至于权限为什么不授权给到直接主管是因为我们考虑到如果这个主管包庇员工上班迟到的现象怎么办？”

听完Fiona的回答后，我微笑着问她：“Fiona，如果换成我是你，你是我的老板，你觉得我在这家公司还具有HRD的价值吗？”

笔者认为，一个真正意义上的HR，不是简单地制定或公布HR的政策、制度和流程让一线管理者知道就可以了，或者在公布和交流时一句话：这是老板要求的。也不是觉得每天与一线员工和管理者待在一起就了解他们了，也知道一些业务情况了。

一个真正理解业务的HR，应该思考的是：

• 我对业务是否真正了解？

• 我是否与一线人员在同一水平线上思考挑战和困难？

• 我是否清晰和了解他们需要我给予怎样的支持和帮助？

• 我是否与一线员工和管理者能够用共同的语言沟通和交流？

• 我是否真正意义上可以成为业务部门的合作伙伴？为他们排忧解难？  

要做到一个真正理解业务的HR，不管你是在哪个HR板块工作，你应该都能非常好地理解你们公司的业务，理解你内部客户的需求，理解你提供怎样的服务是能够符合内部客户需求的，这样的HR在组织中才会有价值，才会得到业务部门的欢迎。

©2022胡彭令(HansenHu)版权所有。

胡先生拥有三十八年在国有企业、世界500强外资企业担任企业高管、人力资源战略管理的工作经验。他是一位具有长期愿景以及使命感非常强烈的资深顾问、教练和领导力的培训师，他不遗余力地在中国市场上推广既有中国传统文化理念又有西方管理思维相结合的领导力与人力资源战略管理思想。特别是在过往十八年里，他专注中国市场上的国有企业、民营企业以及世界500强的外资企业在领导力和人力资源战略管理咨询领域的研究，帮助这些企业不管是快速发展，还是稳定发展过程中，应对所面临的挑战或实现业务转型等等发展诉求，形成非常有效且契合实际的解决方案，助力企业走向成功，走上新的台阶。胡先生同时还是许多企业高管，包括创始人、CEO的教练，以及企业HR部门的外部顾问，帮助他们提升前瞻性、策略性、系统性以及自我认知的思维能力。

胡先生也经常在一些企业战略发展论坛和人力资本论坛、会议以及一些人力资源俱乐部等发表主题演讲。他的演讲将领导力和人力资源战略管理的理论和实践很好地结合在一起，通过一些实际案例，启发与会人员的共鸣与交流，运用相关的理论模型和分析工具并结合大量的实际工作案例给出经验的分享，使与会者能够在轻松，有趣的氛围中得到更多的启迪，拓展以后的工作思路。