周炳楠（David）拿着一杯咖啡，站在自己的办公室窗前，望着窗外阳光下的蓝天、白云以及高架上川流不息的车，在思索着待会怎样与广州分公司HRBP主管郭茜（Stella）的沟通……
周炳楠（David）拿着一杯咖啡，站在自己的办公室窗前，望着窗外阳光下的蓝天、白云以及高架上川流不息的车，在思索着待会怎样与广州分公司HRBP主管郭茜（Stella）的沟通。
David现在是拜腾医药公司——一家全球500强的医药公司中国区的HR副总裁，他是在两年之前加入该公司的，随着公司在中国区业务的快速发展，公司已经决定将整个中国区划分成四个业务区域，而David也是根据公司业务的发展，把HR的组织架构也做了相应的调整，中国区总部的HR团队，除了保留薪酬与绩效管理、人才运营与培训、文化与员工关系以及总部HRBP团队之外，不再设置其他HR团队，而同时，为每个业务区域根据其业务状况如：经营规模、产品线、区域规模以及员工数等等，都配备了HRBP团队。而Stella 所在的广州分公司将与其它几个南方区域（分公司、办事处等）合并成立南中国区，而南中国区的总经理人选也已经确定了，是一位从马来西亚调过来的土耳其人Quinn（奎恩）。David上周也与Quinn通了电话，对于南中国区的HR团队建立以及HRBP总监（经理）的人选等做了沟通，Quinn也认同David的建议和设想。所以，待会儿David与Stella的沟通就是有关南中国区HRBP 总监（经理）的人选问题。Stella是一年之前被招募进公司，担任广州分公司的HRBP主管职位，同时她兼顾当时南方其它几个区域的HR事务工作，应该说在该职位上她做的还是不错的，不管是其自身的HR专业能力还是业务部门的反馈。在公司业务战略发生变化之后， David在思考南中国区HRBP总监（经理）人选的时候，也是把Stella 作为候选人之一予以考虑的，而且，在一周之前，他也把公司（中国区业务）整体业务发展战略、南中国区业务发展战略和中国区的HR战略计划书一并发给了Stella，希望她能根据这三份战略计划并且结合原有的南方区域业务发展实际情况，提交一份未来南中国区的HR战略计划书，当时与Stella沟通的时候，David 给了她三周时间来做这一份战略计划书，David这样做的目的也是想通过这样的一份战略计划书，来看看Stella是否是一个合适的南中国区的HRBP总监（经理）的人选，或者还是需要从内部高潜力名单或者外部去寻找候选人。今天上午Stella就兴匆匆地把做好的战略计划书发给了David。并且电话他，说已经完成并且邮件发给他了，可是当David打开邮件一看，却是一个未来南中国区HRBP团队需要多少人数以及相关职位的职位描述。当时，David还问Stella，确认她是否有发错文件，Stella说没有，就是这份文件。因为今天下午David正好有些空，所以就约了Stella做一个电话沟通。David 喝完咖啡后，坐下，拿起电话，拨通了广州分公司的电话，与Stella沟通她的相关战略计划书。“Stella，下午好，上午收到了你的邮件，我也仔细看了，能否先请你介绍一下你的整体想法和观点？”David问着电话那头的Stella。“好的呀。”Stella应答到，“我是根据你给我的公司业务发展战略、南中国区的业务发展战略和我们HR战略计划书，结合我们南方区目前的业务情况等，觉得未来南中国区HRBP团队需要的人数以及这些人员的具体工作分配后写的。” 电话那头， Stella自信满满地回答着。“Stella，你确定这是你提交的南中国区未来HR的战略计划书吗？” David再次问道。“恩，是的呀，David，是哪里有问题吗？” Stella 电话里问着。“Stella，你是否仔细阅读了我给你的那份中国区的HR战略计划书？你理解的是什么？”David 继续问道。“David，我真的看了你给我的资料了，而且我现在提供的南中国区HRBP团队人数也是根据你的战略计划以及业务战略计划书所预估的。”电话那头的Stella有些带着情绪地说着。“我需要的是一份南中国区HR的战略计划书，而不是几个headcount数字和JD,” David说着，“所以，我想问的是，这是一份HR战略计划书吗？Stella，我需要的是类似我给你的中国区的HR战略计划书，你只需按照这样的模板给我做一份南中国区的HR战略计划书就OK了呀。”“David，难道我给的不是你所需要的吗？而且，你给我的信息里也没有相关的JD呀？我还把未来几个职位的JD及分工都写好了呀？” Stella 继续带着情绪地说着。而David 听完Stella的陈述后，笑着再次问到：“Stella，你觉得这是一份HR战略计划书？” 此时，电话那头出现了短暂的沉默。“Stella，你看哈，我的中国区HR战略计划书总体的顺序是这样的，首先阐述了中国医药市场（公司聘请的咨询公司提供的数据）的发展趋势以及未来几年所预估的市场数据（相关市场调研公司的数据）；第二，阐述了公司未来3年的业务发展战略包括业务重点；第三，回顾了一年半之前我所做的中国HR战略的计划书，包括HR的组织架构；第四，基于以上分析，结合目前最新的状况，我提出了未来三年中国区HR的战略计划包括HR的组织架构以及为何要建立HRBP团队到四个区域，还有就是中国区未来三年人才队伍的运营等等，Stella，不知道我这样解读你是否能明白？而且，南中国区的这位HRBP总监（经理）人选需要具备做这份南中国区HR战略计划书的能力。” David 说道。“David，我现在明白你上周给我资料的时候说给我三周时间完成，当时，我想就这些事情怎么需要三周时间啊？而且，根据你刚才给我的解读，我现在理解了何为HR战略计划书。”电话那头的Stella说到，“David，那我想问问，你觉得我还有机会做南中国区的HRBP的Leader吗？”Stella 继续问道。“Stella，对于南中国区HRBP的leader，我是希望该候选人有能力能够完成南中国区HR战略计划书，而且，这个职位是双线汇报制，不但要求有很强的业务战略解读能力，还需要有非常强的沟通、影响力，因为需要把总部所制定的有关HR政策、流程、制度在南中国区快速、有效地实施，同时，还需要把当地的实际情况及时反馈给总部，与总部HR团队有密切的沟通、影响力，当然，还需要能够与一线的管理者保持良好的人际关系，所以，这是一个我们HR团队在南中国区的一扇窗口，一个桥梁，起到了润滑剂的作用，不知道你是否能够承担？”David 问道。“David，你的意思是我没有能力和机会来担任南中国区HRBP Leader 这个职位吗？”Stella 还是在电话那头追问着。“Stella，我只是想让你自己来评估一下你是否合适？至少在我与Quinn做最终确定之前你还是有机会的。Quinn应该在下周就会到中国，先会在上海总部待一个多星期，而后就会飞广州，Rick，我们中国区的CEO和我也会一起与他来广州。他是一位在公司已经服务了十五年的职业经理人，他MBA毕业后从土耳其公司的基层业务员开始其职业生涯，做过销售、市场部、销售培训、医学部，而且在土耳其、波兰、泰国、马来西亚工作过，我上周与他视频会议，讨论了南中国区的人员架构，特别是HRBP团队的组建以及负责人的人选情况等，以我的经验和判断，他是一位比较强势的总经理，而且，对于业务非常熟悉，他始终强调所有部门必须围绕业务部门开展工作。另外，我相信你也应该从我的中国区HR战略计划书里看到了四个HRBP团队负责人的汇报线，都是双线汇报，直线汇报给区域的总经理，虚线汇报给我，所以， Stella，你能否告诉我你是否是一位合适的南中国区HRBP总监（经理）的合适人选？”David问道，而此时，电话那头的Stella却没有了声音。诸位，你们觉得Stella是否是一个合适的南中国区HRBP总监（经理）的人选？在我的《中国生物医药行业HR面临的挑战与机遇》——战略解读（一）和（二）中，我提出了一个对组织有价值的HR需要具备的战略解读能力，提出了怎样解读业务发展战略以及HR战略怎样与组织发展战略相连接等。在今天任何一个行业、任何一个组织中，类似Stella的HR从业者也不少，你不能说他们没有工作能力，也不能说工作不敬业，更不能说工作没有业绩，然而，关键的是这些HR从业者是否能够：解读业务发展战略？从业务发展战略的角度来思考HR的战略计划？为组织提供有价值的建议吗？下面这个模型，是我经常在一些论坛、HR沙龙上讲有关HR所应该具备的胜任能力的其中之一——战略制定能力。
在这个模型中，我提出作为一个组织的HR管理者，不管你是在哪个层级上，也不管你是负责哪个HR业务版块的，在你的日常工作中你都必须如这个模型中所述的那样来思考和践行。
你能够清晰地看到这个行业、市场发展的趋势、走向包括公司整体业务策略，为HR战略计划预配相应的资源，从而确保企业战略以及各部门的业务目标的达成。比如，做薪酬的HR伙伴，你要非常清楚这个市场、行业薪酬走势，为公司人力成本预估做好准备；如果你是做招聘工作的，你不但是能够为公司招到合适的员工或人才， 还要能够预测这个市场、行业未来的离职趋势，同时，从本公司以往的离职趋势中分析、判断本公司未来员工离职趋势， 为后续招募工作做好预案；
作为本行业的HR从业者，对于企业的投资领域必须要有非常清晰的认知以及理解，从而能为HR后续的战略计划做好准备，特别是在今天不确定、蝶变的市场变化中，怎样使得企业有一支随时能拉得出的人才队伍是极其重要的。今天中国的许多Biotech公司在得到资本宠爱的同时，也面临着“赛道”的拥挤，而怎样从这拥挤的“赛道”中能够冲出重围，或者能够领先其他竞争对手，对于企业的创始人来说也是面临着极大的挑战和压力，而作为公司高薪聘请的又是管理着最贵资源的HR从业者，你是否能够非常清楚、理解甚至读懂公司的研发领域(投资）对于HR后期所有的战略计划都是极其重要的。
能够清晰地分析和认知本企业在市场的地位，特别是人才运营的能力，从而为企业战略目标的达成做好人才资源的储备、运营的准备。这就需要HR从业者的眼光不是总看着企业内部来做决策，而是要看企业外部环境、市场、竞争对手， 特别是本公司产品最终使用者他们的需求是什么，只有这样，你才会知道本企业的优弱势在哪里，才会理解HR战略计划的重心在哪里，才会思考HR日常工作的重心在那里。
能够用客户（内外）的语言与客户沟通，能够把HR专业的术语转换成下里巴人的语言与客户沟通和交流。就如在疫情期间，上海市卫生健康委员主任邬惊雷和上海市新冠肺炎医疗救治专家组组长，华山医院感染科主任张文宏被上海人民亲切地称为“惊宏”组合，这俩位不仅精通业务，同时又是科普大拿，所以在新闻发布会上，他们不是用老百姓听不懂的专业、沉默的语言、数字来讲述，而是用通俗易懂、喜闻乐见的形式来阐述， 从而使得老百姓感觉到只要是“惊宏”出现在新闻发布会， 大家就会安心。而这一点，我发觉是今天中国市场上的有些HR从业者所欠缺的， 他们既不能用客户语言与客户沟通、交流， 也不能在客户面前把HR专业语言转换成客户能理解和听懂的语言来沟通和交流。
HR必须要像财务那样，学会用财务语言和财务数字与CEO和企业高管沟通有关人力资源领域的事务，学会用财务的思维方式来思考和运营HR的日常管理工作，能够为CEO、企业中高层管理者提供类似财务报表、数据的人力资源领域的报表和数据。HR切记千万不要用沉闷的长篇文章或者口号似的句子或语言与CEO或者企业高管沟通。
能够理解客户（内外）的挑战、痛点和需求，学会从企业外部到企业内部的思维方式来思考HR的战略规划以及日常管理，以客户目标作为HR的重点工作，以帮助他们达成业务目标而思考HR自身的工作为己任。
能够学会与企业的各相关利益方沟通、交流，以他们的目标作为HR自身工作目标的重点，从而确保他们的利益不受损为主要工作目标。
用全球视野和眼光看待企业所处的国内外市场，关注本企业产品最终使用者所在国家的政治环境、法律和法规的环境以及商业环境，以确保本企业产品能够安全、快速地到达使用者手上而能够建立起一支企业所需要的人才队伍。中国生物创新医药市场还没有到蓝海的时候，还有非常多的机会、平台在等着大家，如果你想抓住这样的机会，在你的职业生涯发展过程中伴随这个行业一起乘风波浪前行，你就应该学会怎样用业务发展的眼光、思维来思索HR的战略，学会怎样从产品的最终使用者——客户的体验度来思考HR的日常管理，学会怎样从外部市场的角度来回看本企业HR的流程、制度是否能够足以支撑和帮助企业业务目标的达成？思考怎样使得自己在企业中有更大的价值和不可替代性，从而为自己HR的从业之路添上一个完美的符号！（未完、待续）
注：以上案例纯属虚构，如有雷同，实为巧合。
胡先生拥有三十八年在国有企业、世界500强外资企业担任企业高管、人力资源战略管理的工作经验。他是一位具有长期愿景以及使命感非常强烈的资深顾问、教练和领导力的培训师，他不遗余力地在中国市场上推广既有中国传统文化理念又有西方管理思维相结合的领导力与人力资源战略管理思想。特别是在过往十八年里，他专注中国市场上的国有企业、民营企业以及世界500强的外资企业在领导力和人力资源战略管理咨询领域的研究，帮助这些企业不管是快速发展，还是稳定发展过程中，应对所面临的挑战或实现业务转型等发展诉求，形成非常有效且契合实际的解决方案，助力企业走向成功，走上新的台阶。胡先生同时还是许多企业高管，包括创始人、CEO的教练，以及企业HR部门的外部顾问，帮助他们提升前瞻性、策略性、系统性以及自我认知的思维能力。
